Publié dans EDI, édition N°113 – Janvier 2022
Les entreprises se focalisent trop souvent sur les connaissances dures lorsqu’elles investissent massivement dans la formation des collaborateurs, alors que la compétence humaine est cruciale pour concrétiser la valeur du digital dans les modes de travail et la relation client.
Par Clarisse PAMIES, CEO d’Open Mind Neurotechnologies, ex-directrice du digital au sein de Johnson & Johnson.
Nouveau CRM, espace numérique de travail inédit, outil RH innovant ou encore lancement d’une application client… Les belles histoires reposent bien souvent sur les mêmes recettes : mise en place d’une organisation et culture DevOps, fédération d’une communauté d’ambassadeurs, soutien visible de la hiérarchie, suivi quantifié de l’adoption. À cela, s’ajoutent la communication et la formation des utilisateurs.
Pourtant, il suffit d’un grain de sable pour gripper cette belle mécanique : des chefs de projet qui privilégient les demandes de la hiérarchie aux réels besoins utilisateurs, une culture d’entreprise ‘risque zéro’, ou encore des usagers qui voient le nouvel outil comme une menace.
Le frein à la technique est humain
Si certains partis pris techniques, comme le degré de modularisation des outils, ont une réelle importance, tous les facteurs clés cités ci-dessus sont purement humains. Voilà ce que présente le 15ème rapport annuel sur ‘l’état de l’agilité’ (State of Agile 2021)¹, pour qui les résistances au changement, le manque de soutien du management, ou encore les process et la culture sont les premières barrières à la mise en œuvre de l’agilité à l’échelle (mentionnés respectivement par 48% à 43% des répondants).
Or cela a un coût pour les entreprises. Coût direct, à hauteur des sommes investies dans ces nouveaux outils, toujours plus nombreux. Mais surtout coût indirect lié à la lenteur de leur adoption. Plusieurs études récentes (McKinsey², PlanView³ ) ont quantifié l’impact d’une adoption rapide : les leaders dans le domaine sont trois fois plus susceptibles de dépasser leurs résultats financiers que les entreprises moins réactives. Et malheureusement, lorsque la machine ne se déploie pas correctement, l’outil ou le prestataire sont souvent pointés du doigt.
«
En tant que prescripteurs et opérateurs, les partenaires jouent un rôle majeur de conseil pour lever les freins humains aux transformations. En commençant par former davantage leurs équipes.
»
Nouveaux outils pour la compétence humaine
Toutefois, insister sur les leviers humains ne rassure pas. Car en bons cartésiens, nous restons sur l’idée, aujourd’hui fausse, que l’humain est un agent rationnel. Et les prestataires de service dans le domaine de l’IT ne se sentent pas forcément armés. Voilà un tort à réparer.
Bonne nouvelle : la science et la technologie fournissent là aussi des outils inédits. Car tous ces leviers humains sont aujourd’hui bien connus grâce aux neurosciences, décomposés en mécanismes physiologiques, psychologiques et même au niveau des zones cérébrales, et quantifiés dans des centaines de publications scientifiques. Exemple, l’agilité qui résulte de l’interaction de fonctions cognitives et émotionnelles précises : la tolérance à l’incertitude, la flexibilité mentale, la propension à prendre des risques ou la gestion du stress. Mieux, ces fonctions peuvent être développées grâce à des pratiques de prise de conscience de ses modes de fonctionnement et de ses émotions, avec des résultats cliniques démontrés.
Au niveau individuel, les méthodes combinant expériences gamifiées et données, contribuent à aider la personne dans l’identification de ses blocages. Et pour un collectif, en anonymisant les informations individuelles qui doivent rester bien évidemment strictement confidentielles, on présentera sans interprétation les éléments de culture d’entreprise rétifs au changement. Les professionnels de l’IT voulant maximiser l’impact de leurs solutions et de leurs services doivent d’urgence s’intéresser à ces nouveaux moyens ‘hard’ d’adresser le facteur ‘soft’.
