La prise de décision en situation d’incertitude : 3 techniques basées sur les neurosciences

La prise de décision en situation d’incertitude : 3 techniques basées sur les neurosciences

Temps de lecture : 5 minutes

Nouvelle année, nouvelle série ! Après, la série d’articles sur les neuromythes et celle sur les soft skills sans le côté marketing, nous vous proposons une nouvelle série ayant pour thème “Pour un nouveau management : les compétences managériales de demain qui émergent de la crise”. La première compétence que nous abordons aujourd’hui est la prise de décision en situation d’incertitude 

La prise de décision est une source d’angoisse pour 82 % des dirigeants selon une étude d’Oracle Netsuite. En effet, le manager 4.0 prend des décisions alors qu’il n’est pas expert des sujets. Par conséquent, 43 % des dirigeants citent comme principal facteur d’angoisse la peur d’impacter négativement le chiffre d’affaires de l’entreprise tandis que 23 % mentionnent la peur de nuire à leur réputation.

Cette situation est d’autant plus inconfortable que le manager peut se retrouver dans des environnements VUCA, dont le COVID-19 semble jusqu’à maintenant être le paroxysme. Or la prise de décision est l’un des soft skills essentiels à développer pour le future of work d’après le Forum Économique Mondial (Davos 2019).

Comment développer cet aspect clé du management 4.0 en trois astuces inspirées des neurosciences ?

PRISE DE DÉCISION : UN SAVANT MÉLANGE D’INCERTITUDE ET DE PRISE DE RISQUE

Mais avant toute chose, pour qu’une astuce le soit vraiment, il est important de comprendre comment fonctionne la prise de décision.

Chaque décision ou action d’un leader doit répondre à plusieurs besoins fondamentaux à combler : ceux de leurs équipes pour assurer leur bien-être et leur motivation, les siens pour assurer son propre bien-être et sa propre motivation, mais aussi ceux de l’entreprise, pour assurer sa pérennité et sa croissance.

Mais le quotidien se mettant parfois au travers de notre chemin, la réalité peut ne pas combler les besoins fondamentaux de tout le monde. C’est notamment le cas lorsque nous sommes dans un quotidien qu’on contrôle peu, lorsque nous manquons d’informations ou encore lorsque la vie sociale de l’entreprise est au point mort. Comme lors d’une pandémie, somme toute.

Pour combler tous ces besoins, le manager met en œuvre des actions, des comportements, des décisions. Le cerveau se met en mode « prédiction” : nous cherchons à prédire quelle stratégie/comportement/décision serait la plus adéquate en fonction de la prise de risque qu’elle exige et de son potentiel pour atteindre l’objectif.

Ces prédictions peuvent avoir un ratio bénéfice/risque très nettement en faveur ou en la défaveur d’une stratégie, et dans ce cas-là, on prend facilement telle ou telle décision. Mais ce ratio peut aussi être plus nuancé, amenant un choix plus compliqué. Aucune stratégie n’apparaît clairement comme étant la bonne. Nous hésitons, nous tâtonnons. Ce choix d’actions difficiles apparaît notamment dans un contexte incertain, comme celui que nous vivons, parce que nous ne possédons pas toutes les informations présentes ou futures sur la situation. De là, naît l’incertitude et donc, le stress autant chez le manager, qu’au sein des équipes.

=> Voici 3 techniques pour mieux appréhender cette incertitude et prendre les meilleures décisions possibles. 

TECHNIQUE N°1 POUR AIDER À LA PRISE DE DÉCISION EN SITUATION D’INCERTITUDE : RECADREZ SYSTÉMATIQUEMENT LA SITUATION, ADOPTEZ UN AUTRE POINT DE VUE ! 

Un des biais cognitifs interférant dans la prise de décision est l’effet de cadre. En effet, nous adoptons un cadre particulier pour réfléchir à un sujet et la façon de poser le problème impacte directement la décision. Cette notion de cadre a été mise en avant dans une expérience menée par Daniel Kahneman et Amos Tversky4 qui montre qu’une décision différente est prise en fonction de l’angle adopté.

Voilà le contexte de l’étude : des étudiants doivent imaginer qu’une épidémie s’est déclenchée dans leur pays (ça vous dit quelque chose ?). 600 personnes sont touchées. On leur propose deux solutions et les étudiants doivent choisir celle qui leur semble la plus raisonnable.

Le groupe 1 doit choisir entre deux traitements :

  • Le traitement A = sauve 200 personnes à coup sûr
  • Le traitement B = a une chance sur trois de sauver tout le monde

Le groupe 2 doit quand à lui choisir entre les deux traitements suivants :

  • Le traitement C = a un risque de faire mourir 400 personnes
  • Le traitement D = a deux chances sur trois de voir 600 personnes mourir.

Les deux groupes sont face à des solutions parfaitement équivalentes. Le traitement A = le traitement C, et le traitement B = le traitement D. Simplement, la formulation diffère. Les traitements A et B sont formulés sous forme de “sauvetage”, et les traitements C et D, sous forme de “perte”. Et bien, en fonction de la formulation utilisée, les décisions diffèrent aussi.

Lorsqu’il s’agit de « sauver » des vies, les participants adoptent une attitude d’aversion au risque, ils fuient les décisions incertaines et choisissent la première solution (sauver 200 personnes). Tandis que s’il s’agit de laisser « mourir » les malades, le choix le plus risqué est préféré : ils préfèrent avoir une chance sur trois de les sauver toutes en prenant le risque de laisser 600 personnes mourir.

Face à un gain potentiel, nous préférons les choix sûrs et évitons l’incertitude. A l’inverse, face à des pertes potentielles, nous préférons les choix incertains et sommes prêts à prendre plus de risques. Le point qui va suivre est important à prendre en considération en contexte de crise : plus on perd, moins on est sensible aux pertes et plus on va faire des choix risqués.

Par conséquent, les décisions prises diffèrent rien qu’en changeant les mots utilisés .  Notre conseil serait donc de toujours changer de cadre et reformuler lorsqu’on envisage les diverses décisions ou  comportements possibles. Lorsque vous hésitez entre deux actions à entreprendre, formulez leurs potentielles conséquences sous forme de gain ET sous forme de perte pour prendre la décision la plus raisonnée.

TECHNIQUE N°2 POUR AIDER À LA PRISE DE DÉCISION EN SITUATION D’INCERTITUDE : DIVERSIFIER LES PROFILS DANS SON ÉQUIPE

La perception du ratio bénéfice/risque qu’on abordait plus haut est subjective, et un individu ne prend en compte que les informations dont il dispose. Un leader a donc une rationalité limitée lorsqu’il décide seul. Un des moyens de gagner en rationalité pour prendre une décision est d’aller combler ce manque d’informations.

Comment ?

En s’entourant de personnes différentes de soi et en recrutant des personnes ayant une vision et des ressources différentes des nôtres car ces dernières ne seront pas attentives aux mêmes informations. La combinaison des différentes visions favorise l’ouverture à une vision réaliste.

Ce comportement apparaît d’autant plus clé qu’un quart des salariés ont depuis le début de la crise sanitaire davantage le sentiment d’être en dehors des cercles de décision et un quart de ne pas être considérés par leur hiérarchie.

TECHNIQUE N°3 POUR AIDER À LA PRISE DE DÉCISION EN SITUATION D’INCERTITUDE : NE PAS NÉGLIGER SON INTUITION 

On tend à penser que chaque décision doit être la plus réfléchie et rationnelle possible. Cependant, il y a des décisions où la réflexion n’est pas la bonne solution.

Nous avons deux façons de prendre des décisions comme nous l’explique Daniel Kahneman dans son livre Système 1, Système 2 : premièrement de façon raisonnée, réfléchie, logique. Et deuxièmement, de façon intuitive. Il est important de ne pas sous-estimer la place de l’intuition dans la prise de décision, car l’intuition naît de l’expérience. Si une décision s’impose à vous sans que vous ne compreniez pourquoi, c’est sans doute parce qu’elle est issue de vos expériences antérieures.

Dans une de leurs études, Wilson & Schooler6 ont d’ailleurs montré que dans certains cas, plus on avait d’informations, moins nous prenions les bonnes décisions. L’étude Oracle Netsuite fait d’ailleurs apparaître que 99 % des dirigeants se sentent submergés par les données. Un raisonnement et une réflexion trop importants peuvent détruire la capacité à résoudre des problèmes nécessitant de la perspicacité et de l’intuition.

Par conséquent, un manque d’information mène certes à de l’incertitude, mais il peut aussi dans certains cas mener à la meilleure des décisions possibles.

En conclusion, il existe des techniques pour améliorer sa prise de décision en situation d’incertitude : recadrer la situation, solliciter des points de vue différents et faire confiance à son intuition ! Nous espérons que cela vous aidera à mieux appréhender vos prochaines décisions.

Auteur : Anaïs Roux