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DOMPTER L'INCERTITUDE : FACTEUR DE PERFORMANCE ET DE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
Dans un monde où la complexité a connu un facteur de x35¹ ces 50 dernières années, l’adaptabilité semble plus que jamais un élément clé à considérer pour combiner performance et bien-être. En effet, nous observons que les personnes sachant s’adapter à un environnement changeant et incertain ont un niveau de curiosité élevé (corrélation à 0,59²), de fortes capacités d’innovation (0,57²) et sont très engagées dans leur travail (0,59)². Elles contribuent activement aux transformations de leur organisation, lui permettant d’atteindre ses objectifs business.
Un haut niveau d’adaptation à l’incertitude entraîne également un effet positif sur le bien-être et la motivation. En effet, des collaborateurs tolérants à l’incertitude régulent mieux leurs émotions (0,65²), sont davantage proactifs face au stress (0,54²) et se sentent plus heureux (0,53²).
Et oui, gérer l’incertitude est un concept fondamental en interaction avec un large éventail de compétences humaines, impliquant les compétences émotionnelles, cognitives et sociales.
Les dernières théories en neurosciences cognitives font de la capacité du cerveau à s’adapter à l’incertitude l’une des dimensions fondamentales de son fonctionnement.
En effet, la théorie du CERVEAU PRÉDICTIF³ explique qu’anticiper les événements futurs est l’une des fonctions de base du cerveau. Nous passons une part importante (48%) de notre temps à divaguer, à générer de manière automatique des scénarios pour l’avenir. Une fois générés, certaines personnes vont accepter qu’un scénario négatif ait une petite probabilité d’arriver tandis que d’autres individus ne vont pas supporter la possibilité d’une perspective négative, même si sa probabilité est infime. C’est ce qui différencie les personnes tolérantes et intolérantes à l’incertitude. Cette dimension en impacte de nombreuses autres directement reliées à la performance et au bien-être de chacun.
ADAPTATION À L’INCERTITUDE : QUEL CONSTAT EN ENTREPRISE ?
Nos données montrent que plus on monte dans la hiérarchie, plus on trouve des personnes tolérantes à l’incertitude. En effet, la perception de l’incertitude, mesurée par la perception anxieuse du présent et la projection anxieuse dans le futur, est souvent plus mature au niveau de la direction. Mais ce n’est pas toujours le cas !
Il faut savoir détecter qui prendra naturellement un rôle de pilote et de relai dans un monde incertain.
COMMENT RENDRE VOTRE ORGANISATION RÉSILIENTE DANS L’INCERTITUDE GRÂCE AUX NEUROSCIENCES ?
3 ACTIONS CONCRÈTES À ENTREPRENDRE DÈS MAINTENANT
À découvrir dans l’infographie ⬇
Bonus : quelques bonnes pratiques à adopter
- RÉALISER UNE TECHNIQUE DE SIMULATION MENTALE : demander à vos collaborateurs d’imaginer ce qu’ils feraient en situation de challenge. Le but : leur faire visualiser un plan selon différentes perspectives et différents contextes avec pour objectif d’améliorer leur capacité à changer pour un plan alternatif quand l’environnement l’encourage.
- IDENTIFIER LES PENSÉES “ANXIEUSES” ET AUTOMATIQUES qui leur font anticiper l’avenir comme problématique. Lorsqu’ils auront reconnu que ce n’est qu’une pensée et non quelque chose de réel, ils pourront leur donner une probabilité rationnelle de se produire dans le futur, qui sera souvent bien inférieure à leur premier a priori.
- TRAVAILLER SUR LE BIAIS DE NÉGATIVITÉ : l’être humain a une propension à porter attention aux informations négatives. Prenez-en conscience et construisez une croyance positive envers le futur en embrassant l’incertitude. L’un des meilleurs moyens de contrer le biais de négativité est de tenir un journal de gratitude⁴.
Chez Open Mind, nous développons de nouvelles expériences de formation sur les compétences humaines, à partir de neurosciences et de technologies. L’objectif ? Engager les apprenants autrement afin que ce soient eux qui prennent conscience de ce qu’ils doivent changer.
¹ Morieux, Y. (2012). Smart simplicity. Own the Future: 50 Ways to Win from the Boston Consulting Group, 335-341.
² Coefficients de corrélation entre la motivation et les autres variables du modèle. Un coefficient de corrélation de >0.5 est interprété en particulier comme une corrélation forte.
³ Friston, K. (2010). The free-energy principle: a unified brain theory?. Nature reviews neuroscience, 11(2), 127-138.
Andy Clark | Hacking the Predictive Mind
⁴ Duckworth, Steen et Seligman, (2005). Positive Psychology in Clinical Practice, Annual Review of Clinical Psychology 1(1):629-51
