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Neuroaction : la prise de décision

COMMENT LES NEUROSCIENCES PEUVENT GUIDER VOS LEADERS À PRENDRE DE BONNES DÉCISIONS ?

1) Non, la prise de décision n’est pas “rationnelle” !

Avant tout, il convient de dépasser une idée reçue héritée de Descartes. Toute prise de décision “rationnelle” ne l’est pas vraiment, et résulte de l’interaction entre cognitif et émotionnel, qui se combinent et se complètent ! Au niveau cognitif, c’est le CORTEX PRÉFRONTAL qui nous permet d’évaluer plusieurs options¹. Au niveau émotionnel, c’est L’AMYGDALE, L’INSULA, ou encore LE SYSTÈME NERVEUX ENTÉRIQUE² (notre cerveau dans le ventre !) entre autres, qui envoient des signaux émotionnels, et informent la décision par exemple à partir des expériences passées et du contexte actuel.
cerveau prise décision
Dans une vision plus dynamique, le psychologue Daniel Kahneman démontre que pour prendre une décision, deux systèmes coexistent³ :
  • LE SYSTÈME 1 est rapide, automatique et s’appuie sur des biais ou “raccourcis mentaux” pour prendre des décisions ;
  • LE SYSTÈME 2, en revanche, est plus lent, délibéré et plus analytique.
C’est ce qui a permis d’identifier plus de 180 biais cognitifs qui interviennent dans les décisions économiques ou en entreprise. 
Graphe Sentiment-Travail
Part de l'implication du système 1 et du système 2 dans les choix de vie au niveau sentimental et professionnel. Le système 1 est significativement plus impliqué dans le domaine sentimental (M = 5,3) que dans le domaine professionnel (M = 4,7), tandis que le système 2 est significativement plus impliqué dans le domaine professionnel (M = 5,3) que dans le domaine sentimental (M = 4).

2) Prendre une “bonne” décision : une question d’équilibre

Que nos émotions interviennent donc pour le meilleur ou pour le pire dans la prise de décision, les chercheurs s’accordent sur une chose : il faut viser un équilibre entre les signaux émotionnels et l’analyse cognitive⁴. Soit : 

    • NI TROP PEU D’ÉMOTIONS : Ainsi, s’il y a des lésions dans des régions du cerveau impliquées dans le traitement émotionnel, les chercheurs ont démontré que nous ne pouvons pas correctement évaluer  les gains et les risques – et ce même si les capacités cognitives sont intactes.

    • NI TROP D’ÉMOTIONS : Lorsque nous sommes submergés par l’émotion, le mode automatique et nos biais prennent le dessus sur nos capacités de raisonnement. Daniel Kahneman a notamment mis en avant le biais cognitif d’aversion à la perte : les humains ont tendance à considérer une perte plus importante qu’un gain, de l’ordre de 2.5 x plus. Dans le cadre de la prise de décision économique, cela va se concrétiser par une moindre prise de risque de peur de perdre ce qu’on a investi. Cette découverte a valu à Kahneman le prix Nobel d’Économie en 2002.

Autant prendre acte que les grandes décisions, dans la sphère privée ou au travail sont donc la résultante à la fois de nos émotions et de notre cognition. A nous de trouver la juste dose dans chaque cas de figure !

3) Nous avons le pouvoir ! La prise de recul et la conscience de soi

NeuroConseil #1  : Cultivez votre position méta

Selon Houdé , le cerveau est équipé d’un SYSTÈME DE CONTRÔLE INHIBITEUR qui aide les individus à surmonter les réponses automatiques et à se concentrer sur les informations pertinentes. Ce système de contrôle inhibiteur est particulièrement important pour les processus cognitifs de haut niveau, tels que LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME ET LA PRISE DE DÉCISION

En clair, il est donc démontré qu’en étant plus conscient de nos biais, et en prenant conscience de nos émotions, nous avons le pouvoir de doser l’équilibre entre émotion et cognition dans la prise de décision. C’est même une région du cortex préfrontal qui se développe, de manière visible en imagerie cérébrale !

Lors d’une décision importante, prenez un break de 5 minutes en laissant de côté vos tableaux Excel et demandez-vous : qu’est-ce qui influence ma décision ? Qu’ai-je peur de perdre ? 

NeuroConseil #2 : Décidez en équipe, et adoptez la bonne méthode !

Prendre une décision en équipe permet de développer une prise de recul et de réduire les biais. En tout cas si l’on respecte certaines conditions.

Les chercheurs ont testé différentes hypothèses sur ce qui permet de prendre une bonne décision en équipe, et démontrent que les meilleures décisions sont prises si l’on MAXIMISE LE PARTAGE au sein du groupe : partage de l’expertise, des feedbacks positifs comme négatifs ou encore des responsabilités.

Vous devez décider d’un investissement, d’un gros changement d’équipe, ou du lancement d’une nouvelle ligne de produit ? Suivez donc les 5 règles d’or de la décision partagée en équipe :

EXPERTISE

Expertise Omind

Demandez à au moins 2 experts de mener parallèlement l’analyse, afin d’obtenir une vision plus complète du problème et des solutions potentielles

CHALLENGE

Challenge Omind

Autorisez explicitement chacun à remettre en question les hypothèses et les biais des experts, réduisant le risque d’erreurs

ÉQUILIBRE

Equilibre Omind

Partagez la charge de travail et les responsabilités, pour réduire la pression sur les décideurs individuels

POSITIF

Positivité Omind

Engagez chacun à fournir du soutien émotionnel et du feedback positif, améliorant le moral et la motivation du groupe et réduisant le risque de pensée de groupe

RETOUR D'EXPÉRIENCE

Retours d'expériences Omind

Faites en clôture un rapide retour sur le processus de prise de décision afin d’améliorer la performance globale de l’équipe

NeuroConseil #3 : Embarquez vos talents par le jeu et les neurosciences

Venez tester et entraîner votre conscience de vous-mêmes, de vos émotions et de votre cognition au sein des programmes Omind neurotechnologies.

Prise de décision Omind

BONUS : LA PRISE DE DÉCISION "ÉTHIQUE" ET "SAGE"

Un bel exemple provient du neurobiologiste Francisco Varela⁸ qui, dans son livre Quel savoir pour quelle éthique ?  explique que le bon niveau pour prendre des décisions « sages » se situerait à un point d’équilibre entre la DÉMARCHE RATIONNELLE ET RÉFLÉCHIE (système 2) et la PRISE DE DÉCISION AUTOMATIQUE, INTUITIVE ET BIAISÉE (système 1).

Ce point d’équilibre serait légèrement décalé vers le système 1, qui permettrait de prendre des décisions rapidement sans trop d’énergie mais qui ne serait pas trop biaisée.

Varela donne notamment l’exemple d’un joueur d’échecs qui joue sans “conscientiser” tous les mécanismes qui interviennent chez lui pour identifier le meilleur coup à jouer. Mais qui, après avoir joué, est capable d’expliquer rationnellement pourquoi il a réalisé ce coup précis.

Graphe_prise_de_decision
¹ Bechara, A., Damasio, H., & Damasio, A. R. (2000). Emotion, decision making and the orbitofrontal cortex. Cerebral cortex, 10(3), 295-307.
² Jeanne, R., Piton, T., Minjoz, S., Bassan, N., Le Chenechal, M., Semblat, A., … & Pellissier, S. (2023). Gut-Brain Coupling and Multilevel Physiological Response to Biofeedback Relaxation After a Stressful Task Under Virtual Reality Immersion: A Pilot Study. Applied Psychophysiology and Biofeedback, 48(1), 109-125.
³ Kahneman, D. (2003). Maps of bounded rationality: Psychology for behavioral economics. American economic review, 93(5), 1449-1475.
Savioni, L., Triberti, S., Durosini, I., & Pravettoni, G. (2022). How to make big decisions: A cross-sectional study on the decision making process in life choices. Current Psychology, 1-14.
Houdé, O. (2020). L’inhibition au service de l’intelligence (p. 182). Puf.
Cassotti, M., Agogué, M., Camarda, A., Houdé, O., & Borst, G. (2016). Inhibitory control as a core process of creative problem solving and idea generation from childhood to adulthood. New directions for child and adolescent development, 2016(151), 61-72.
De Andreis, F. (2020). A theoretical approach to the effective decision-making process. Open Journal of Applied Sciences, 10(6), 287-304.
⁸ Varela, F. (1996.). Quel savoir pour l’éthique ? Paris : La Découverte.
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