Qui piloterait un avion de ligne à l’œil nu en pleine tempête ? Personne.
Pour piloter un avion, les pilotes s’appuient sur des instruments : altitude, vitesse, trajectoire, météo… Ces données leur permettent de savoir où ils sont et d’ajuster leur trajectoire au bon moment.
En entreprise, on ne dispose pas toujours de ces mêmes repères pour piloter les soft skills.
Les entreprises investissent dans la formation, le coaching ou le développement du leadership. Mais savent-elles vraiment quelles compétences sont présentes dans leurs équipes, lesquelles doivent être développées et si les actions mises en place produisent des résultats ?
C’est tout l’enjeu d’une Skills-Based Organization : ne plus regarder uniquement les postes occupés, mais aussi les compétences dont l’organisation dispose et celles dont elle a besoin pour avancer.
Mais pour réellement piloter par les compétences, encore faut-il savoir les identifier, les mesurer et suivre leur évolution.
Une Skills-Based Organization consiste à regarder l’entreprise à travers les compétences de ses collaborateurs, et pas seulement à travers leurs métiers ou leurs postes.
Traditionnellement, une entreprise structure son organisation autour des métiers et des fonctions (manager, ingénieur, RH, …)
Une Skills-Based Organization va plus loin : elle cherche à comprendre ce que les personnes savent réellement faire (s’adapter et prendre des décisions dans des situations complexes, faire travailler une équipe ensemble…)
L’idée est de passer d’une vision centrée sur « quel est son poste ? » à une vision qui prend aussi en compte « quelles sont ses compétences ? »
Parce que cette information peut aider l’entreprise à répondre à des questions très concrètes :
C’est ce qu’on appelle une approche par les compétences.
Une entreprise peut savoir combien de collaborateurs ont suivi une formation au leadership, combien d’heures de coaching ont été réalisées ou combien elle a investi dans le développement des compétences. Mais sait-elle vraiment ce qui a progressé ?
Par exemple, si 50 managers suivent une formation au leadership, comment savoir quelles compétences ils avaient besoin de développer au départ ? Lesquelles ont réellement progressé après la formation ? Quels managers ont encore besoin d’être accompagnés ? Et si les compétences développées sont bien celles dont l’entreprise aura besoin demain ?
Une cartographie des compétences donne une photographie. La mesure permet de suivre l’évolution.
C’est pourquoi une Skills-Based Organization ne consiste pas simplement à établir une liste de compétences. Elle suppose aussi de pouvoir les définir, les mesurer et suivre leur évolution. Car sans ces données, il est difficile de savoir où agir ou de vérifier si les actions mises en place fonctionnent réellement.
Former sans mesurer, c’est un peu comme corriger une trajectoire sans savoir où se trouve l’avion.
La transformation du travail pourrait laisser penser que les compétences les plus stratégiques de demain seront exclusivement technologiques.
Pourtant, le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum estime que 39 % des compétences clés nécessaires sur le marché du travail devraient évoluer d’ici 2030 et parmi les compétences considérées comme essentielles figurent notamment :
Plus les compétences techniques évoluent rapidement, plus la capacité humaine à apprendre, s’adapter, collaborer, décider et conduire le changement devient stratégique.
L’enjeu n’est donc pas de choisir entre hard skills et soft-skills, mais de savoir quelles compétences l’organisation possède aujourd’hui, lesquelles elle doit renforcer et comment les faire évoluer dans le temps.
C’est là que les choses se compliquent. Mesurer une compétence technique est souvent assez simple : on peut vérifier si une personne sait utiliser un logiciel ou appliquer une méthode.
Pour les soft skills, c’est différent. Prenons l’adaptabilité. Être adaptable peut vouloir dire plusieurs choses : accepter le changement, rester calme face à un imprévu, changer d’avis ou prendre une décision malgré l’incertitude. Il faut donc d’abord définir précisément ce que l’on cherche à mesurer.
On peut ensuite évaluer la compétence de différentes manières :
➜ Demander directement à une personne à quel point elle est à l’aise face à l’incertitude, sur une échelle de 1 à 10. Cela permet de savoir comment elle se perçoit.
➜ Poser cette même question à son manager ou à ses collègues, ce qui permet de comprendre comment ses comportements sont perçus par les autres.
➜ Mettre la personne dans une situation concrète ou un exercice. Cela permet d’observer comment elle réagit naturellement dans une situation donnée.
Ces approches sont complémentaires, mais elles ne mesurent pas exactement la même chose.
Par exemple, si une personne se dit très à l’aise face à l’incertitude mais rencontre des difficultés dans un exercice, il ne faut pas conclure trop vite qu’elle manque de conscience de soi.
Avant d’interpréter une donnée, il faut d’abord s’assurer que l’on mesure bien la même chose.
« Qu’est-ce que cette information va changer concrètement ? »
Si la réponse est « rien », il n’est probablement pas nécessaire de la mesurer. En revanche, si la donnée permet de mieux cibler une formation, d’accompagner une population de managers ou de suivre les progrès après un programme, elle devient utile.
La donnée doit aider à décider, pas décider à la place des humains. L’objectif, c’est de mieux comprendre les compétences pour mieux accompagner les personnes et l’organisation.
Mesurer les compétences d’une personne est une première étape. Mais une Skills-Based Organization doit aller plus loin. Pour piloter les compétences, l’entreprise doit aussi pouvoir regarder ce qui passe à l’échelle des équipes et des populations.
Deux équipes peuvent avoir le même niveau moyen de compétences et pourtant fonctionner très différemment. L’une peut être forte en leadership mais manquer d’écoute. Une autre disposer d’une excellente coopération mais rencontrer davantage de difficultés à prendre des décisions dans l’incertitude.
C’est ici qu’intervient le Collective Tool d’Omind, qui fait émerger, à partir des résultats individuels, une vision collective des forces, des déséquilibres et des priorités de développement d’une population.
Le Collective Tool transforme les résultats individuels des évaluations Omind en données lisibles à l’échelle collective.
L’objectif : donner aux RH, aux managers et aux directions une vision concrète des ressources comportementales de leurs populations.
Omind permet notamment de :
L’indicateur de réussite passe de l’assiduité à une formation à une mesure d’impact objective via l’évaluation scientifique et ludique des compétences.
Une entreprise du CAC 40 a utilisé Omind pour cartographier les compétences de ses managers. L’analyse collective a permis d’identifier les ressources présentes dans la population mais également des écarts dans certaines dimensions liées à l’intelligence collective.
Plutôt que de proposer un programme de développement identique à tous les managers, l’entreprise a pu cibler davantage ses actions et mettre en place des ateliers de co-développement adaptés aux besoins identifiés.
L’intérêt est double :
C’est tout l’enjeu d’une approche skills-based : passer d’une de programme à une logique de besoin.
➜ Commencez à mesurer les ressources comportementales qui contribuent à votre performance et à votre capacité de transformation.
Quelles compétences sont nécessaires aujourd’hui et demain ?
L’objectif : se concentrer sur celles qui comptent vraiment.
Une compétence doit être suffisamment précise pour être comprise et mesurée.
Plus elle est claire, plus sa mesure est pertinente.
Quelles sont les forces de l’organisation ? Où sont les besoins ? Quelles différences entre les équipes ?
La mesure permet de passer de l’intuition aux données.
Les données doivent servir à orienter les actions : formation, coaching, accompagnement, développement managérial…
L’objectif : adapter les actions aux besoins réels.
Après une action de développement, se demander si les compétences ont réellement progressé ?
C’est ce qui permet de passer d’une logique de participation à une logique d’impact.
Comment construire une approche skills-based fiable, de la définition des compétences jusqu’au suivi des progrès ?
Retrouvez notre livre blanc pour découvrir les principales étapes et les points de vigilance.
La Skills-Based Organization consiste à regarder l’entreprise autrement. Pas seulement à travers les postes occupés, mais aussi à travers les compétences dont elle dispose.
Mais pour que cette approche fonctionne, il ne suffit pas de créer une liste de compétences. Il faut pouvoir les définir, les mesurer et suivre leur évolution.
C’est particulièrement important pour les soft skills, qui sont souvent plus difficiles à observer et à mesurer.
L’objectif final est simple : savoir où l’on en est, comprendre où l’on doit aller et utiliser les bonnes données pour décider comment y arriver.
Comme un pilote qui regarde ses instruments pour ajuster sa trajectoire.
Chez Omind, nous vous donnons les données objectives dont vous avez besoin pour piloter vos transformations avec les bonnes compétences, au bon moment. Échangeons ensemble sur vos enjeux 👇
Cet article s’appuie sur notre livre blanc, qui explore comment passer d’une simple cartographie des compétences à des données suffisamment fiables pour éclairer les décisions et guider les actions de développement.
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